Слухи про пользу Process Mining: как продвигать технологию между подразделениями компании
Разделы
Как показывает опыт, проекты на основе технологии Process Mining плохо распространяются «вширь», между подразделениями одной компании. Да, даже внутри одного подразделениями подключение смежных процессов может идти медленно. Правда и здесь существуют исключения из правил, когда Process Mining стабильно распространяется на все подразделения, но их в России буквально единицы. Николай Ситников, архитектор инноваций RAMAX Group, поделился своим экспертным мнением о том, почему Process Mining так неохотно распространяется внутри компании, и как в этом может помочь «сарафанное радио».
Можно выделить несколько ключевых моментов, которые влияют на «торможение» использования технологии в компании.
- Лицензионные ограничения. Ряд ПО продается в режиме лицензии «на число процессов». Такая продажа означает, что каждое подразделение должно пройти нелегкий путь защиты довольно крупного бюджета, а энтузиастов в любой компании, как часто бывает, немного. Из хорошего – 90% поставщиков от такой практики отказались, но у многих предприятий уже куплено решение с подобным ограничением.
- Сложность расчета монетизации. Даже если нет необходимости в докупке лицензий, любой проект должен быть обоснован. И для многих бизнес-процессов сложно (не имея опыта) сделать количественный расчет. Только качественный – «станет лучше».
- Страх перед «избыточной» прозрачностью. Любой руководитель на практике работает «фильтром», сглаживая мелкие неэффективности/отклонения от оптимального хода процесса без эскалации наверх. Это абсолютно нормально, так как всегда есть нюансы, которые невозможно учесть в регламентах процесса и на которые надо своевременно реагировать в ходе ежедневного управления конкретным подразделением. Process Mining может стать базой для такой ежедневной работы, помогая выявить необходимость вмешательства. Но одновременно с этим такие «шероховатости» становятся видны вышестоящим руководителям, они начинают включаться в процесс, а это нежелательно.
- Отсутствие компетенции внутри подразделения. Даже при наличии общего центра компетенций у руководителя подразделения должно быть понимание того, как технология поможет решить ему конкретные «боли». Так как опыта применения нет, то все сводится к идее - «а вот было бы здорово получить новый отчет», и начинается сравнение Process Mining с BI, что зачастую в результате приводит к заказу отчет именно в BI.
- Время на внесение изменений. Важно помнить, что мало выявить неоптимальные области – нужно их трансформировать. Как показывает практика, порой время на превращение потенциальных эффектов в реальные может занимать годы, а иногда изменений не происходит вовсе, учитывая события волатильного мира, когда внешняя среда изменяется настолько, что рекомендации становятся просто неактуальными.
«Сарафанное радио» как альтернатива
Представим, что такого подразделения нет. Тогда стоит обратиться к стратегии так называемого «сарафанного радио», когда, общаясь по горизонтальным связям внутри компании, руководители подразделений разных уровней узнают о технологии и начинают использовать ее для своих небольших проектов, получая нужный эффект и распространяя технологию дальше по отделам. Но чтобы такой подход сработал, необходимо выполнить ряд условий:
- Приобрести лицензию на ПО, которая не будет зависеть от числа процессов (или же закупленная на ОЧЕНЬ большое количество процессов).
- Повышать компетенции сотрудников. К примеру, это может быть корпоративный университет или иной канала внутри компании, где можно распространить записанные лекции или презентации. Цель – предложить сотрудникам список типовых применений технологии, чтобы им было проще понимать для чего подходит Process Mining.
- Поддерживать простой и прозрачный процесс запрос данных. По опыту нашей компании в первом проекте время на сбор журналов событий (особенно актуализация на ежедневной основе) занимает от 50% всех трудозатрат и от 3 месяцев по времени. Это слишком долго, чтобы идти этим путем каждый раз. Но ключевых ИС в компании, чаще всего, не очень много. Получается, что для решения конкретный проблемы, по сути, все данные уже есть, просто нужно развить механизм для быстрого (1-2 недели) сбора событий в журнал для конкретного анализа.
- Среда для коллаборации и обмена опытом. Важно, чтобы она давала возможность квази-неформального общения. То есть модерация необходима, но обсуждения не должны трактоваться как принятие обязательств перед высшим руководством. В идеале - на ее основе должна расти база знаний, которая будет систематически пополняться.
- Высокоуровневый контроль со стороны высшего руководства. Так как мы живем в реальном мире, в не идеальной экономической ситуации, то контроль необходим. Его можно выстроить в стиле крупных ИТ-компаний – не более Х% рабочего времени на мелкие проекты по анализу и улучшению процессов. И не забывайте про мотивацию (не обязательно материальную) активистов.
Источник: Энергетика и промышленность России
Понравилась статья?
Время чтения: 4 мин.
Комментарии (0)
Читайте также
